比较让我们这些卖软件的人沮丧的（兴奋的）是这种分布的形状大概是一个近似扁平金字塔形，层级间的企业数目几乎是几何级数的锐减。真正能把仿真用于正向设计的企业，竟然是凤毛麟角。
有一个指标很有意思，就是仿真和实验工作量的比例，大概体现了企业仿真的水平。

图一、仿真工作量
 

正向设计的企业不多，大部分集中在外企在中国的研发机构，他们通常会考核实验的一次性通过率，某家外企实验一次性通过率95%以上才合格，这说明他们的仿真水平已经做得非常高了，更有一些产品跨度不大的公司，这个指标居然是100%。
相当国内的一些企业，他们大部分仿真工作只能做趋势仿真，知道某个参数的变化对整体性能的改变方向，而无法从仿真预测到准确结果，最后还是要依靠实验来完成验证，研发会在设计-仿真-实验之间做多次的循环迭代。甚至由于时间关系直接在设计-实验之间做迭代，仿真只是起到辅助的作用。
等等，上次不是说仿真可以缩短研发周期吗？为什么事实却不是这样？为什么大家都做仿真，差距会如此之大？
仿真工作的大致流程都差不多，都是导入几何——前处理——求解——后处理，第一次做仿真（假定都可以收敛）就能把结果做准确其实是很难的，这个时候我们应该要做误差分析，从物理角度出发，找到最合理的近似简化流程，再通过调整边界条件的输入，来控制仿真误差。如果用这些参数和仿真流程在类似的工况中还能保证相应的精度，就说明现有的流程已经合理可信，可以用该流程对设计工作做多次的反复的迭代。
 
另外一个参数也是非常重要的，就是时间，理想的仿真计算时间是1-3小时（越短越好），我们可以假设一个理想场景，早上上班工程师花1-2小时处理几何模型和前处理，开始试算，然后再花1-2小时确定合理的计算目标和流程，下午再算一次，验证一下，然后固化流程，下班前设置一些参数做批处理，让机器自己算上3到4个计算，完美。
理想很丰满，现实很骨感，事实情况是，可能前处理一天的时间都做不完，一来二去，觉得仿真太麻烦了，还没有直接实验来得痛快。
 
大部分外企，他们在全球都有特殊的仿真机构，专门对仿真流程做标准化和流程化并且固化，通过误差分析，找到合理的流程和参数，并通过数据库来管理仿真需要的边界条件，而且会定期更新这个数据库。多年积累并且持续更新的数据库指导全球的各个分部的仿真工作，从而工程师只要经过简单的培训就可以做高质量的仿真。
 
丰田的子公司，汽车T1 Denso，他们花了六年的时间，使得仿真工作占比从20%提高到90%，其中的收益也是显而易见的。当然我们不能只看到结果，更要看到企业对研发战略的坚持，积极投入基础研究，不计成本。

图二、Denso的仿真建设之路

而仿真数据也是不断迭代，通过信息化手段进行管理，分类，标准化，流转，二次运用，从而建立企业自身的仿真体系。
 

图三、仿真数据分享

 
确实如此，没有一件事情是可以轻易做到，如果有，经济价值就不会太大。仿真工作和传统的材料，工艺，研发等工作一样，需要大量的，多年的积累。回到问题的开始，我想问一下企业家们，你们愿意做这些一开始价值不大，但是又是起决定作用的原始积累和基础研究吗？

说难也不难，找一个人，搞一台机器，再买一套软件。软件很贵？别开玩笑了，网上不都是30块一张光盘吗？说干就干。
可是买什么软件呢？软件那么多，每样30，也是一笔不小的花费。（具体软件种类可以参考6月5日发的朋友圈《仿真软件史就是大鱼吃小鱼的历史I工业软件史》）所以第一个问题，公司究竟要导入什么样的软件？
选择软件之前，我们得思考一下，软件对公司意味着什么？这个问题要多维度的去考虑。对于使用软件的工程师，软件是解决问题的工具，当然是易用，简单，稳定性好；对于主管，经理等，软件变成了能力的载体，选择一样工具实际上是选择公司把仿真能力建设在什么平台上，考虑的因素更多的是团队建设，人才流动和数据管理；而对于研发的高层，他们选择软件的眼光应该着眼于选择战略合作伙伴，两家公司的合作，实质上是资金流，技术流和服务流的对接，影响到公司的组织架构和研发流程。这就需要领导们和软件购买决策人对仿真有深刻的理解，从而合理的匹配公司资源，建立自己的核心竞争力。
实际情况要糟糕得多，很难要求一个领导对仿真有深刻的理解，大部分企业都是人云亦云，这样至少不会犯大错，最后采购软件的决定因素往往是价格。
在导入仿真能力之前，大部分企业的研发，都会有设计团队和实验团队（或许一个团队同时具备两个功能），再导入仿真团队，他们是如何协作的？回答这个问题之前，我们先以CFD为例看看仿真和实验之间的差别。

图四.CFD和测试

从上图可见仿真不是万能的，仿真和实验应该是互相补充，两条腿走路。企业应该以产品为核心，根据自己的实际情况，搭建合理的组织架构和研发流程，在设计，仿真和实验之间取得平衡，随着各方面能力的发展，不断优化组织架构和研发流程，而终极目标却是一直没有变，那就是尽可能缩短周期，减低研发成本，并在这两个指标间合理折衷。
 
而仿真能力建设决不是购买一个软件就能解决所有的问题，就好比买了一把剑，若是想耍得漂亮，还得先练练剑法。
对于整个企业来说，不可能每一个研发人员都练成高深的剑法，也不必要。研发工具说到底都是为产品研发服务的，在不同的研发阶段，研发能做的事情是有很大的差异。

图五.前端内置的经济价值

产品的研发大致可以分为概念设计，详细设计，生产和维护，从上图可以看出，越到产品研发的后期，修正和改变的成本会大幅提升，而可改变的空间却越来越小。所以如果可以让更多的人做仿真（设计人员做仿真），在产品研发的前端，就能够用仿真和辅助甚至驱动设计，势必可以带来巨大的经济价值。
技术能力的建设一直都是两个维度，一个是高度，一个是广度，高度上企业会有技术领军人物，而广度是技术在企业的横向传播。所以我认为仿真能力建设最好以实战项目为主线，先培养局部仿真能力，再培养整理仿真能力这个思路，保证企业的仿真能力不会因为员工的离开而断档。

图六.企业导入仿真实施流程图